通过提取有关的资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大限度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息
从各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的，从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈能了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键，其重要性就无须赘述了。
各部门真实的操作中的现状及需求了解，对公司决策和ERP项目负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。
由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的俚语，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦；
雇佣第三方顾问公司做企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业真实的情况比较有益。但由于调研上班时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在极短的时间内迅速的解读企业内部实际的需求，有歧义产生的可能；
由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又能够实现一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的特别的重要了。ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是很重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业技术人员进行的，不会有偏颇性。通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。
其次，选型过程中由中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整的与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。
